1.1 知識(Knowledge)
工作使命中需要知道並理解的概念、事實、程序或方式
1.2 技術(Skill)
經過操作或應用常識所顯現出來的具體行為(如闡發翻譯社診斷翻譯社計劃,操作機械,人際技巧等)。
1.3 能力(Ability)
各類智能(如說話,歸納推理翻譯社數字,記憶,抽象思考,空間,注重力)、體能與敏感度。
2. 確認甄選條件
1.4 特質(Other characteristics) (招募告白費+人力仲介費+推薦獎金+差盤纏盤川+招募人員薪酬) / 職缺人數 如果謎底出現正向數字愈高，默示該甄選對象頗具本錢效益，假如不高，乃至出現負值，則該甄選東西的利用不具本錢效益翻譯 1. 確認職缺前提 1. 確認職缺條件 按照招募濫觞管道的選擇原則與濫觞清單，組織可選擇各類招募濫觞的並行體式格局來徵才，用最少的成本來招募吻合需求的人力。依內/外部招募建議以下： 招募舉動就像營業開發，應化被動為自動，自動展望人力供需，進行人力計劃，依此做為年度的招募計畫，並不是老是比及用人單元填寫填充人員通知單後，才入手下手計劃招募專案。人力資源單元應當在歲首年月時，就遵照往年的活動率和本年由策略方針所衍生的人力需求，進行人員招募的預測，以著手計劃全年度的招募流動(不代表必然要任用)翻譯至於由用人單元提出需求後才招募的案例，僅合用在非預期的狀態下。因此，只要候選人還沒有報到，企業都應確保有足夠的備位人選，若不足，則應延續地招募直到職缺現實被填充完成為止。
其它不包括在前三項但與工作績效相幹的個人特徵,如人格特質、價值觀、樂趣、外表等。
2. 確認甄選條件
3. 選擇招募來曆
4. 選擇招募人員
5. 轉達招募訊息
6. 執行招募活動
7. 選擇甄選東西
8. 履行甄選流程
9. 新人報到
10. 新人指導
11. 本錢效益評估
4.5.2 招募人員需具備必要的社會技巧與人際技能，可以或許當即感觸感染到對方的反應，並給予適當的回應，無論求職者的答案與體現為何，均應給予尊重與必定，由衷感激求職者願意花時候前來加入甄選翻譯尤其在面談或工作樣本評估的過程中，所有招募人員需熟讀的「面談人員手冊」(應由人資單位編撰)。
4.5.3 專業的招募活動絕非小弟小妹的工作，只需要將招募的行政程序處置懲罰好就算及格了？他們是潛伏內部客戶的營業代表，除要懂職缺自己的專業常識外，能否在求職者面前展現出專業的形象亦是一大需要前提。是以，負責面談或工作樣本評估的招募人員宜由用人單位派選富專業形象的主管或資深同仁出任。是以，人力資本單元有絕對的義務與專業，為組織將來的內部潛伏客戶慎選招募人員。
綜上，招募舉止選擇與招募人員練習實為主要，具體做法如下：
4.5.1 招募人員需具備「親和性」的特質，若缺乏此特質，不管其他前提多好，皆不適任招募的工作。但是，若招募人員對應徵者進行太多的招募行為，為讓應徵者明顯感觸感染到企業刻意在發賣職缺，反而讓求職者思疑該工作的價值，下降吸引力翻譯4.5 招募人員的面談體現
招募人員對求職者的面談內容與技巧，會影響求職者對企業形象的知覺與甄選流程的公正性，繼而影響招募成效。4.4 招募人員進行招募與甄選訴求的比例
若勞動市場泛起人材供給高於需求，招募人員會將重心放在甄選上，反之，若人才需求超越供給，招募人員則會將重心放在招募上。另外，依職類與職等的分歧，須選擇條件類似的招募人員。從曩昔研究中發現，若招募人員在面試的時刻多提出開放式的問題(沒有所謂標準謎底)，並能針對應試者的回覆進行更進一步的追問，且發問內容與職缺的工作職責愈相幹，愈會讓求職者有正向的知覺。例如，企業要找專業人材時，若能派一位高專業形象的招募人員，則能締造較佳的招募結果。4.3 招募人員與求職者特質與配景的類似度
俗云：「武大郎玩夜鷹；什麼人玩什麼鳥」，當招募人員的特質/背景與求職者愈類似，該企業對求職者的吸引力愈高。4.2 招募人員尊重求職者的小我意見
當招募人員尊敬求職者的個人定見，代表企業公平地看待求職者，有心網羅求職者，強化企業對求職者的吸引力。
4.5.4 招募人員須熟習招募與甄選的基本概念，並具備必然的發賣技巧，可以或許將招募與甄選活動的執行比例，拿捏適可而止。4.1 招募人員的親和力與友善立場
當求職者面臨具親和力與友善的招募人員，會讓求職者知覺到這是一家善待員工、尊重員工與正視人材的企業。因此，所有的招募人員在真正履行招募流動前，皆須受過正式之招募與甄選的練習翻譯
4.5.5 為確保招募人員面談內容的一致性和與職責間的攸關性，宜採事前設計好的佈局式面談或半構造式面談評分表，讓所有的招募人員提問溝通的問題或評估不異的指標。
5. 轉達招募訊息
綜上，同時考量成本效益，甄選流程與僱用準則，宜由人力資本單元制定並經總司理(含)以上主管核定後，再由各職缺的用人單位主管決議錄用與否，同時在相符組織所制定的任用準則下決意任用前提，經人力資本權責主管(各組織得以分層負責核決不同職級/等的人員)審核後錄用。
綜上，所有的對外招募告白或通知佈告的內容都應當納入工作報酬、企業形象、工作前提與甄選流程，而對內則應當強調工作酬勞、工作前提與甄選流程。在甄選過程中，並透過各類行銷手段來強化上述四大訊息翻譯例如在甄選過程中把求職者當作客戶來賜顧幫襯、在筆試前先簡單奉告組織進行紙筆測驗的目標、筆試後立刻進行企業簡介強化企業形象；在面試中特殊強調工作的無形酬勞翻譯
9.2 以德律風通知候選人登科訊息，除示意祝賀與觀迎之意，其餘重要內容如下：
9.2.1 確認候選人是否能如期報到。
9.12 於試用期評估階段，收受接管評估表，審核是不是繼續僱用翻譯
10. 新人引導9.7 於報到日完成新進同仁的人事資料建檔和製作名牌翻譯
9.8 於報到日完成新進同仁的勞/健/勞退/團保加保程序。若不克不及如期報到，應確認緣由並見告用人單位主管翻譯
9.2.2 告知和回覆候選人報到相幹事宜、任用前提與人事政策等翻譯
9.2.3 奉告候選人關於人力資本處與用人單位主管之連絡德律風與連系人姓名。9.1 根據任用申請表，確認任用前提(包羅月薪、職等、職稱與假期)。
9.9 針對必然職級/等以上，並經外部招募的新進同仁，應針對其所供給的人員名單和成就記錄完成電話檢核(reference check)，如有不實者，則當即奉告人力資源和用人單位主管，進行終止招聘的決議計劃。
9.6 通知用人單元新人報到訊息，請用人單元備妥負責新人指導的資深同仁(常被稱作Mentor)、辦公坐位、文具用品、e-mail帳號、名片申請和電腦請購。
9.3 以郵件和電子郵件通知候選人需完成的登科通知書、職位仿單和總經理或事業負責人的歡迎信翻譯
9.4 交由權責單位計劃新人指導課程與安排指導員
9.5 於新人報到當日檢核是否備齊應填寫表格與應攜帶物件。
9.10 備妥新進人員試用期績效評估表、送交至用人單元，進行試用期流程翻譯
9.11 交由權責單元執行新人指導流程。 Barber, A. E. (1998)翻譯社 Recruiting employees: Individual and organizational perspectives翻譯社 Thousand Oak, CA: Sage
Carlson, K. D. & Connerley翻譯社 M. L. (2003). The staffing cycle framework: viewing staffing cycle as a system of decision events. Journal of Management, 29(1), 51-78.
Eder, R. W. & Harris, M. M. (1999). The Employment Interview Handbook, Sage Publications.
Gatewood, R. D.翻譯社 Field, H. S., & Barrick, M. (2007). Human Resource Selection, South-Western College Pub.
Heneman翻譯社 H. G. & Judge翻譯社 T. (2008). Staffing Organization翻譯社 McGraw-Hill/Irwin.
Kristof-Brown翻譯社 A.L., Zimmerman, R.D., Johnson翻譯社 E.C. (2005), "Consequences of individuals' fit at work: a meta-analysis of person – job, person – organization, person – group, and person – supervisor fit", Personnel Psychology, 58翻譯社 281-324.
Tsai, W.C., Yang翻譯社 W.F.翻譯社 & Suen, H.Y. (2005). Exploring the dimensionality of corporate image and its linkage to organizational attractiveness. Paper presented at the Academy of Management Annual Meeting, Honolulu, Hawaii翻譯社 USA.
Ryan, A. M. & Ployhart, R. E. (2000). Applicant’s perception of selection procedures and decisions: a critical review and agenda for the future. Journal of Management, 26(3). 565-606.
根據上述清算的所有職缺前提中，基於成本效益，並非每項都該當作人材甄選的標準。 *勤勉正大性(Conscientiousness)：勉力工作、好頭不如好尾、尋求卓越、負責、守規、守規律 清算：孫弘岳
*情緒不變性(Emotion stability)：不輕易焦炙、懊喪、沖動、適應不良
*外向性(Extraversion)：自傲、自動、外向、愛現、多話、喜歡寒暄、追求挑戰
*親和性(Agreeableness)：友善、寬容、輕易相處
*對新事物接受度(Opnness to experience)：喜好想像、締造、思慮、求新求變招募暨甄選流程
11.2.2 經由過程初階挑選的候選人數佔職缺人數的倍數：
倍數假如太低，要強化本行企業形象或批改初階篩選的前提。檢核公式以下：
11.2.4 經由過程面試/工作樣本評估的候選人數佔職缺人數的倍數：
倍數如果太低，要強化企業形象、檢討面試/工作樣本評估表或評估人員翻譯
11.2.5 謝絕接管僱用的合格候選人數佔賜與登科資曆人數的倍數：
倍數如果太低，則要檢討企業的任用前提、企業形象或招募人員自己。
11.2.3 經由過程紙筆考試的候選人數佔職缺人數的倍數： 11.2.1 經由過程初階篩選的候選人數佔應徵人數的倍數： 有鑑於此，組織應銘刻在心的是，毫不要將招募只當作招募在看待，它是一項企業形象經管的舉止，其所面臨的不單是潛伏的員工，亦是在潛伏的客戶或投資人。對於前來參與甄選流程的應徵者，我們除了執行甄選流程外，也應當將此流程列為企業形象經管的好機會，在甄選舉動竣事後，撥放企業簡介的影片，並賜與組織相幹商品的小禮物或商品DM翻譯在面談時，除蒐集候選人的本能機能資訊以判定是不是合適職缺條件外，更應該用精良的互動來推行組織形象。 3.2.5 毛遂自薦─合用所有職類，人力資本單元皆可保留契合職位申明根基要求，但還沒有有職缺的應徵者名單，先進行初階篩選。 Σ(添補人員簽核經由過程日期-人員接管雇用的日期) / 招募次數 是以，任一招募舉動都應當被記實成一份招募表單或呈文，清晰記錄各招募階段的執行成效與效率並作為管理招募專案的東西。尤其在人才爭奪戰處處上演的今天，人才市場中的客戶第一個與企業內部直接接觸的就是招募流程。 所謂職缺前提(qualifications)意指透過工作闡明，產出工作仿單(Job Description)和工作規範(Job Specification)，定義做好該職務所需要的專業及管理本能機能(Functional/Managerial Competencies)，考量人員和職務的適配性(Person-Job Fit, PJ Fit)，期以做好該職務所設定的首要任務。另外一方面，分歧組織大都有分歧的焦點價值觀，故須定義所有職缺皆應具有的焦點本能機能(Core Competencies)，考量人員和組織的適配性(Person-Organization Fit, PO Fit)，期以快速融入組織文化和運作模式；甚者，有些組織亦會考量用人主管辦理風格與部屬特質間的媒合度，考量人員與主管或同儕間的適配性(Person-Supervisor Fit, PS Fit & Person-Group Fit翻譯社 PG Fit)，期以產生精良的人際相處與合作模式、進而發揮生產力、並下降去職率翻譯誠然，職缺前提就是描寫合格候選人其應具有的常識、技能、能力、與特質，簡稱KSAOs。 如此一來，才能確保組織人力的質與量不虞匱乏，若處置欠妥，則可能造成生產力降落、損失營業機遇、或致使員工工作負荷太重而影響到工作士氣，甚者，還會影響到組織策略目標的告竣翻譯對此，人力資本單位義不容辭，應負起大部分的責任！ 然而，對於人力資本的實務工作，招募與甄選大多是同時進行，一方面要吸惹人才，一方面又要挑選出最合適的人材，實難將招募與甄選流程活動做一明確的切割。 若何吸引並遴選出適當的人材，乃人力資源管理的第一個也是最是主要的一個課題翻譯組織若能在一入手下手就找到對的人材，不僅能下降練習成本、不必要的流動率和資遣費，和其它很多的無形人事本錢外，尚能闡揚組織最大的人力資本效益、提升股東價值並創造人盡其才的環境。 當確立了招募來源、招募人員與招募訊息後，若何快速且有用地處置懲罰招募行政活動亦為招募策略中不行輕忽的一環，任何一次的招募運動都應被視為一個專案翻譯既然是專案，就應該善加管理，以確保任何一次的人員招募專案能如期(知足用人單元的需求日期)、如質(找到契合職缺前提的人)且如預算(符合成本效益的支出)地被美滿履行。 所謂招募人員包孕處置招募行政的人事人員與負責執行甄選面談的人員，據曩昔的招募研究發現，招募人員會影響組織吸引力的大小，因應徵者會藉由與招募人員間的互動，來臆測這是否是一家好公司？是不是值得繼續完成甄選流程？其樞紐事例包括：
倍數如果太低，要強化企業形象、檢討紙筆考試內容或結構式履歷表。
11.2 招募品質
所謂招募品質，意指應徵者素質合適職缺前提的比例，檢核公式以下：
倍數假如太低，要強化招募訊息上的工作前提。
11.3 招募成本
若招募成本高於新進同仁能為企業締造的財政價值，無論是不是具有招募效力或招募品質，皆不符成本效益。
3.2.9 獵才公司─適用某職級/職等以上職缺，若缺乏內部候選人，可委由外部獵人頭公司進行招募事宜。
3.2.6 同仁推舉─由同仁保舉外部人選。
4. 選擇招募人員
3.2.10 在校生練習或儲備制度─適用管理職以外的職缺，落實既有的練習生軌制，招募本質與潛力較佳的在學生擔負正式工作，一旦結業後，若其浮現合適期許，可直接錄用為組織正式員工翻譯其好處在於可用較低的價格雇用高本質但缺少經驗的勞動力來做原本錢較高的工作，又可看成將來正式人才的收羅工具，節流招募成本。從曩昔的實證研究中，經同仁外舉而錄用的員工，其績效相符預期，且流動率較低翻譯
3.2.7 人力銀行─由於成本低，已成為各大組織外部招募的首要管道之一。
3.2.11 人力調派─鑑於人力成本效益的考量，對於所有基層例行工作的職缺，皆可將人力吩咐消磨當作另外一條招募來源。惟須寄望其參謀對該職缺的專業和產業常識，不然可能鬧出要一隻狼狗，卻送來一批瑪爾濟斯的笑話。
3.2.8 公司外部招募網站─除可作招募濫觞外，亦可用較小的本錢來提升組織形象。來由在於大多屬例行性作業性質之職務，對組織營運或策略目的的影響力有限，而人力派遺的本錢低廉，可讓組織的資金投入在關頭人力上，符合人力本錢投資的最好組合翻譯
3.2.12 商業比賽─對於行銷公關、財務金融與辦理幕僚職類的優秀人材難求，可以專案方式，以進行貿易個案競賽之體式格局來遴選及收羅年輕的精英，亦可強化組織形象。
所謂招募(Recruiting)，意指吸引及格的應徵者前來應徵、參與甄選流程並願意接受僱用；而甄選(Selection)係指經過科學化的流程與對象來蒐集人員的資訊，並利用這些資訊來挑選出最合適職缺前提與組織想要的人選。有些人會以任用(Staffing)一詞，來概括描寫招募與甄選，但憑據學理，任用除了招募和甄選外，尚包羅人力計劃(Workforce Planning or Human Resource Planning翻譯社 HRP)、人員僱用(Employment)、設置裝備擺設(Deployment)、調動(Transfer or Relocation)，任務調派(Assignment)、提升/降職(Promotion/Demotion)、留職停/留薪(Leave without/with pay)、離職(Separation or Resignation), 資遣(Termination)、與退休(Retirement)等所有人事異動範圍翻譯若用人力資本資訊系統操作語言，即人事主檔的新增、修改與刪除。
處理新人報到前、報到中與報到後的行政法式，亦是招募的主要一環。一樣的，新人在實際報到前、報到中或報到後都有可能會拒絕這份工作翻譯此時，若何處置懲罰新人報到手續就成為一個主要要害，主要步調如下：
經研究發現，正直測驗幾乎反應五大性格中的勤勉謹慎性、親和性、情緒穩定性。反之，如果標準太嚴則輕易產生遺珠之憾(false negative)，導致勞動市場競爭力欠安的企業不輕易加添職缺翻譯所以應視工作、產業性質和企業品牌強弱的差別，進行恰當的衡量分派。
8.4 任用決策擬定者
這過程包羅甄選規則的決定和最後登科人員的決定。鑑於傳統非構造式面談(即想問什麼就問什麼)的信度與效度欠安的問題，學者大都建議改採問題同一、有明白評分標準的制式面談題庫。在分數計較上有四種方法：
8.1.2.1.2 直接加總法(unit weighting翻譯社 依各變項所測得之實得分數直接加總)；
8.1.2.1.3 加權計分法(rational weighting, 依各變項相對主要性分歧而賜與恰當的權重，繼而加權計算所獲得的分數)；
8.1.2.1.4 複迴歸法(multiple regression翻譯社 計較方法與加權計分法類似，但注意弗成以存有太大的多元共線性且僅合用在較少的自變數和大樣本)。
8.2.4.5 對於登科分數與現實工作表現間相幹性的資料彙集，須非常隆重。
7.6.13 工作常識評量
類似證照考試，利用紙筆測驗來測試應試者對專業知識的理解水平。
8. 進行甄選流程
8.1 分數評核
8.1.1 單一預測變項(single predictor)
如只哄騙單一的預測變項，最後分數較量爭論就是直接以該預測變項所得的分數。
8.2.4.6 登科的分數必須確保可以或許殺青預期工作表現的最低標準翻譯
8.2.4.7 登科分數必須與所預期可以或許接管的工作精熟度連結一致性。
8.1.2.2 多重障礙法(multiple hurdles model)
應徵者如果因某變項未達必然標準就沒法將工作做好，且沒法藉由其它變項來彌補，那麼就能夠哄騙此法，使應徵者依序測試每一個環節變項，待通過標準後，才可以繼續下一個變項的測試，不然就直接拒絕。但是，完整的結構式面談需有大量的面談題庫(不然容易造成標題問題與謎底外洩)，且限制面談者只能憑據標題問題提問，按照明確的計分欄評分，不得追問應徵者其它訊息，經常被實務界抗拒利用。在傍邊因為人力資本專業人員熟習甄選和人力資本方面的常識和法規，是以人資專業人員除了介入甄選流程的制訂外，亦可能對最後登科決議計劃定做出進獻(如任用專員)，省去用人主管的時候。而標準的決定方法有三：
8.2.1 最低標準法(minimum competency翻譯社 未達必然分數則不登科,若是及格應徵者的人數不多,則可能沒法知足一定人數的需求)，以確保候選人皆符合職缺條件的最低要求。因此，採用人格測驗不單輕易展望工作績效表現，亦可在不讓應試者發覺下，篩選出輕易做出有害組織行為的人，更契合本錢效益。7.6.12 認知能力測驗
評鑑智能翻譯社性向能力(常與性情/人格特質被錯誤地混為近似的概念)和工作學習能力，又俗稱IQ考試翻譯成本低、信度高、效度高。
8.2.4.2 應根據職缺需求的KSAOs為指標。8.1.2 多元猜測變項(multiple predictors)
8.1.2.1 抵償法(compensatory model)
採用多元的預測變項，某一變項所獲得的高分數可以填補另外一低分的變項。評鑑中間(Accessment Center)之設計道理，主要是應用數個評鑑人員針對不同本能機能項目，讓數個被評者進行不同的模擬練習訓練(類似多重工作樣本法)，進行標準化的行為窺察評鑑(有時也會搭配心理考試)，並透過整合會議獲得共鳴後，確認評鑑成果翻譯由於成本極高，大多用在中高階主管或儲蓄管理人材(Management Associate Program)的職缺上。
8.2.3 群集法(banding, 為顧及對弱勢群體的照顧或差別化的原則,對分歧群體擬訂分歧的錄取標準,但難免會削弱甄選對象的效度和效益,特別當東西信度頗高時)。對於甄選流程，用人主管可能因為欠缺時候而無法參與制定，但也能夠成為人資垂問，提供相幹的資訊以利甄選翻譯有時也因為用人主管未參與人力資本的任用政策和流程，使他們認為人力資源單元沒法用到“對”的人，而被視為甄選成功與否的障礙。是以，很多人力資本的專家學者建議改採半結構式面談(semi-structural interview)，一樣將面談問題在事先界說清晰(以7.6.8成績記錄為主)，但許可面談者對被應徵者做更進一步地追問，再進行評分。就企業各職類的本能機能要求與甄選東西的選擇，可夾雜採用多重障礙法與加權計分法來做為分數評定的標準。從人力資本的角度出發，有能力勝任最多工作且有高度能力與動機自動去進修各類新工作常識技術的候選人，是組織最值得投資的人材，也代表人們所正視的「潛力」。7.6.14 工作樣本法
透過實地操作、簡報、闡明、計劃、診斷或腳色扮演等工作情境模擬設計，評鑑應試者的本能機能行為表示翻譯本錢高、信度高、效度高。此法固然簡單，但大都雇主不認為單一指標能具代表性，大多是利用多元展望變項翻譯現實上，應用二個以上具效度的展望變項常常比使單一元素要來得有用，因為少有單一變項可以或許展望工作績效，亦難以適用在各職類上。
8.2.4.3 必需知足效度及義務相關性翻譯
8.2.4.4 甄選東西的選擇會影響甄選和最後分數的意義。研究發現各類認知能力(cognitive ability)的評量，皆反映一個共同身分-G (General intelligence factor)，是今朝猜測工作績效最具效度且持久的預測變項(首要反應在進修新工作常識妙技上的效力與效果)，且遍及合用在各類組織和職務。7.6.16 面談
面談(interview)在多年積累的研究上已被遍及證實為最被廣為利用，但本錢高，信度和效度最差的甄選東西(該結論亦被美國人力資本辦理協會SHRM下的認證中間HRCI，列為標準考古題)。有鑑於此，很多學者建議任用決策應將所有合格候選人的性向測驗分數和勤勉正直性的百分位數，由高至低排序，以做為候選人的任用次序翻譯
8.3.3 群聚法(grouping翻譯社 將最後合格人選分成1.最適合、2.可以接管和3.最後斟酌三群，與排序法類似，先從1.最合適挑起)。
8.2 登科標準
登科標準的凹凸將會影響最後任用決策的結果翻譯標準太寬輕易開門揖盜(false positives)，不適用於一些會造成重大損失或請神輕易送神難的工作，如美國太空總署、大學教授或抗拒裁人的企業。(小我設法主意是: 面談之所以受用，或者是用來主觀判定文章開首所談的PS Fit或PG Fit)7.6.17 樸重考試
樸重考試(integrity tests)被成長來評估人員對工作誠信、道德的傾向與有害組織的行為，最初是被應用在收銀員的甄選上。而近些年來讓一般下層員工介入甄選決議計劃進程已蔚為趨向，這傍邊可使員工更清晰工作流程和組織目的，另外，更可以遴選到合適組織文化或價值觀的人員(例如：美國西南航空)翻譯
8.2.2 降羃佈列法(top-down翻譯社 依招聘人數需要,由最高分順次選到知足的人數為止,如果合格應徵者的人數不多翻譯社則輕易引狼入室)。
8.2.4 對登科標準決定的專業原則如下：
8.2.4.1 沒有所謂放諸四海皆準的最佳體例。
8.1.2.3 夾雜法(combined model)
組織可以依狀態和需要將上述二種方式混合利用，此法除了合適實務執行上的要求，亦相符人員甄選上的彈性。此長處在於考量到員工小我具有多方面的天份和前提；弱點在於某些工作的條件變項必然要達到某水準才能使工作順遂進行，且無法被其它變項給填補。而用人主管對其所需的職缺前提有更深入的認知，常常是最後決定登科與否的決議計劃人物。
8.3 僱用決議計劃
當一群通過最低錄取標準的應徵者人數跨越組織欲僱用人數時，組織可以行使的方
法以下：
8.3.1 隨機法(random selection, 隨機挑出一個榮幸兒)翻譯
8.3.2 排序法(ranking, 將最合適的合格人選由高排向低，從第一名挑起，一旦第一位未接管工作任用時，則可以快速依序遞補)翻譯據工業心理學的學理，常識技能是可以經過訓練發展而來，但性向能力與性格卻不容易經由後天的努力來強化，這傍邊以勤懇正直性和智能對各類工作績效的相關性最高，且預測力最持久。7.6.18 評鑑中間
可以評估各類職能行為體現，成本高、若經專業的科學化設計，信度和效度也高。很雷同坊間風行的本能機能面談(本錢亦高)，但今朝還沒有客觀的研究數據可以證實其信度和效度。本錢低、信度高、效度中等。7.6.15 職業適性考試
若有毛病或疏漏的地方，也請進步前輩/專家們不惜指正或彌補。是以，筆者斗膽援用一些國外重量級的相關文獻和書籍，加以簡化並清算成一篇不算短的文章，摘要描寫招募暨甄選的流程與內容。
不過乎評量1.行為氣概(很多心理學者亦將它歸類為性情)-大多採用麥布二氏行為類型(Myers-Briggs Type Inventory, MBTI)；2.對各類工作勾當的偏好水平-大多採用Holland六大職業愛好(Big-Six Interest)，又常被稱作R-I-A-S-E-C模型、或3. 對工作在意的因素-大多採用明尼蘇達工作價值問卷(Minnesota Importance Questionnaire, MIQ)等為基礎的自我評估量表，可做為評估個人職業適性與職涯發展的參考，亦能夠有用地猜測工作寫意度，但對於工作績效展望效度不高翻譯整體而言，本錢低、信度高、但效度差。2.1 該本能機能不輕易做中學
一般而言，工作上所須的專業常識與手藝都可以經由做中學或將來的練習來強化，但一個成年人的根蒂根基能力與特質卻不輕易經過後天練習或經驗中來獲得，故應列為甄選前提翻譯2.2 公司不會對新到任的員工進行該本能機能的訓練
除不輕易透過做中學來進修外，倘使組織不會針對某些不輕易學會的職能施以員工練習，也應列為甄選前提。2.3 該本能機能的凹凸會影響到員工工作績效的表現
在勞動市場中，勞方用績效來換取資方的報答。績效更是組織招聘人員的首要標的翻譯若職缺前提中的各類本能機能不容易學會且不被再練習，並明顯影響員工的績效施展闡發，該本能機能亦須被列為甄選條件。3. 選擇招募濫觞
3.1 招募管道選擇的原則
3.1.1 相符甄選前提的應徵人數是不是足夠？
3.1.2 這些應徵者的本能機能水準是不是符合預期？
3.1.3 接洽該招募來源的可行性？
3.1.4 過去或同業經驗中的口碑如何？(包羅工作績效和去職率)
3.1.5 預算與本錢？
3.1.6 組織內的限制，例如：為強化既有員工的向心力，是不是應先從內部招募起？3.2 決議招募管道
遺憾的是，關於人力招募和甄選的中文書本少之又少，許多好的相幹外文書又很少被翻譯成中文。
而透過企業年度績效評估分數的資料，也可以瞭解績效體現的標準差為何翻譯此外，憑據人力資本招募履行概況表，將當初甄選的破費成本除以介入甄選應徵者的人數，即每人平均的甄選成本。
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11.成本效益評估最後可以直接套用現成的公式：
11.1 招募效率
瞭解招募的履行效力，一般而言都是參考招募回應時候翻譯若效力不佳，必須檢討公司形象、招募人員的本質與招募功課流程翻譯檢核公式以下：
11.6 甄選工具的成本效益分析 11.4 甄選工具信度的權衡 11.4.1 將每項測驗對象(例如性格考試、性向考試、英文浏覽考試、專業常識測驗、面談與工作樣本)分成二大複本翻譯每項考試城市有題目分歧，但所要丈量概念不異(即建構效度 construct validity)的題組翻譯 11.5 甄選工具效度的權衡 11.5.1 甄選進來的同仁，記錄其甄選考試的各項得分，如性情考試、性向測驗、英文浏覽考試、專業知識考試、面談與工作樣本得分。 內部招募： 3.2.1 職缺通知佈告─採內部職缺通知佈告體例進行招募。 (新進成員人數*任職期間*展望變項與績效表現的相幹係數*績效表現的標準差*新進成員透過甄選東西所得到平均評核分數) – (所有應徵人數*平均每人甄選本錢)翻譯 5.3 工作前提 5.2 企業形象 5.4 甄選流程 5.1 工作報酬 7.6.9 推薦信 7.6.7專業證照或認證 7.6.8曩昔相幹的成就體現 7.6.3 結業學校 7.1 效度 7.6 甄選對象清單 7.6.4相關科系 7.6.5社團/休閒活動 7.6.6相關練習與工作經驗記實 7.2 與其它甄選對象的相幹性 7.3 負面結果 7.6.11 性格考試 7.6.10筆跡 7.6.2 在校成就 7.5 應徵者反應 7.4 效益
透過效度闡明，可以清晰知道每項本能機能與績效間的相幹係數。
11.4.2 由人力資本單元遴選50-100位以上同仁當作受試者，讓每位受試者同時接受二大複本的測試。
11.4.3 以後較量爭論同一受試者，在統一甄選對象兩大複本所獲得的現實分數，並透過「相關剖析」計較兩複本得分的相關係數翻譯
11.4.4 假如相幹性不高(如.8以下)，該甄選東西的信度將受到質疑翻譯須檢討是不是出題不當或甄選東西本身不合用。
11.5.2 以一年時代，記實採本打算之新進同仁的績效評估分數(含目的達成與工作行為)和績效評等。
11.5.3 將各項甄選測驗的分數，分別與新進同仁的績效評估分數和評等進行統計上的相關闡明。假如任一個甄選東西的相幹係數小於.3，默示該相對應的甄選東西有用度不足的問題，應該重新設計檢討。
3.2.3 內部非正式員工─由用人單元主管保舉，經過正式甄選的法式，通過後直接提升為正式員工。
3.2.4 繼任計畫─又通稱接班人計劃(Succession Plan)，大多利用在治理職，經由一套系統化的流程來評鑑並成長組織內部有潛力的人材庫。
3.2.2 同仁內舉─由同仁保舉其它單元的正式員工，經用人單位主管許可後，無須經過正式甄選，直接進行內部轉任。
參考文獻：
9. 新人報到
6. 履行招募活動
如同行銷策略的市場區隔，必需選擇願意購買我們的商品、讓我們有益可圖、且為我們可以滿足的客戶對象翻譯是以，招募訊息也必須納入「什麼是華頓翻譯社們要找的人」，此中包孕職缺所需要的前提及企業所在意的焦點本能機能與文化，讓不合格的求職者可以先行自我挑選，以免鋪張兩邊的時候與成本翻譯另一方面亦要轉達工作真實的情況與內容，以免求職者對工作或企業情況存有不切實際的預期，徒增將來沒必要要的流動率某人員管理上的困擾。企業本身最輕易被大眾引發的主要聯想，主要涵蓋四大形象：1.商品形象(商品的品質與立異)；2.員工的形象(員工的辦事與立場)；3.企業公民形象(社區公益與環保等CSR)；4. 企業諾言(企業的專業與誠信)。一般而言，當企業在商品市場上有較強的品牌，在勞動市場上常常也具有強勢的品牌。例如員工總希望在見告他人本身所任職機構時，能獲得他人的讚許，藉由他人對組織的一定延長到對自我的肯定。當所受雇的企業在外界有較多正面的形象時，員工則會產生自華頓翻譯社強化和社會贊許翻譯反之，則會讓員工產生懊喪和壓力。憑據很多理論顯示，人類常常會根據社會評價來判斷自華頓翻譯社的價值，並藉由本身所屬的組織來區別本身與其他組織成員的不同，而構成自我概念。
小我找工作除了換取有形與無形的工作報答外，另一個主要的報酬就是組織自己。
根據研究顯示，求職者對甄選流程與評量對象的感觸感染亦會影響其對組織徵才平正與否的知覺翻譯若求職者認為組織徵才不公，除可能會謝絕參與完全的甄選流程、謝絕接管僱用、向別傳播晦氣組織的負面訊息或下降其任職後的自華頓翻譯社效能感(self-efficacy)，繼而影響工作績效。
人才找工作，企業招聘人材，這一切都是勞動市場的生意業務舉止。人材用職能與績效承諾來換取工作報答；雇主付出工作報答來換取人材的績效翻譯所謂工作酬勞包括有形的工作酬勞，例如薪資、福利、職等、職稱頭銜、工時、辦公情況、地址等；無形的工作報酬包括了與同事相處、主管領導氣概、辦公氛圍、工作自立性、升遷機會、練習與發展、工作內容與企業文化等。職是之故，縱使甄選成果沒法滿足所有求職者的感觸感染，但應該在招募訊息中提醒甄選流程為何，以強化法式平正性的知覺，由求職者事前判定本身是不是能通過甄選的考驗，進行自華頓翻譯社篩選，避免將來面對真槍實彈的甄選評估時，產生抗拒或知覺不公翻譯例如有許多研究發現，一般求職者對於人格考試、性向考試的反映較為負面；而管理職的求職者則對專業知識的紙筆測驗較為抗拒。因此，組織應當在事前就盡見告義務，讓求職者清楚我們要進行這些評量和進行這些評量的原因。
展望相幹職缺的績效行為表現，此中以曩昔直屬主管的保舉信較具參考性。
預測專業知識的認知水平，但由於種類繁多，固然成本低，但信度與效度在實證上尚無明確的數據！
根據學理，曩昔的行為與體現乃預測將來績效的最好指標。成本低、信度高、效度中等。成本底、信度中等、效度中等。
猜測智能，尤其是進修新器材的速度翻譯本錢低、信度中等、效度中等。本錢低、信度中等、效度中等。本錢低、信度中等、效度差。
7. 選擇甄選東西
此所稱效度(validity)，係指效標關聯效度(criteria-related validity)，大多指甄選分數與績效分數間的相幹性。所以在考量效度之餘，負面效果也是考量要素之一。然而當效度與負面結果相衝突時，效度為優先考量。為告竣此目的，除了效度外，也必須考量甄選比率(selection ratio, 現實雇用人員/應徵者)及現任員工的合格比率(base rate, 施展闡發合適標準的現任員工人數/所有現任員工人數)翻譯甄選比率愈低，表相對應徵人數愈多，愈容易選到期望的人員，則愈適合採用新的甄選工具；而現任員工的及格比率愈高，則示意組織原有的練習/獎酬軌制愈好，則加入新的甄選東西所能帶來的效益愈小。然而，一些具有實證考試效度的甄選對象，常常不容易被應徵者接受，如性向能力測驗某人格考試等翻譯而像非佈局式面談的效標關聯效度極差，卻反而易於被應徵者接受(常被稱作輪廓效度face validity)翻譯有趣的是，即使經由數十年的研究證實，面談是最不可信的甄選東西，但很多公司和面試者卻很愛用。反觀下文7.6.14所談的工作樣本法這類能維持效標關聯效度和皮相效度的甄選東西，卻鮮少被拿來利用。
7.6.1學歷
預測智能與基礎語文和數理能力。
展望專業常識的認知程度翻譯成本低、信度中等、效度中等翻譯
展望與職缺相幹的職業興趣。
展望職缺相幹的專業妙技。從大量的實證研究中也發現，成績記錄量表(biographical data)是所有初階挑選工具，猜測工作績效最好的選擇翻譯固然本錢較高、但信度與效度皆高。一般而言，效度高於0的甄選對象比隨機亂選好，大於.15則預測力屬適中，高於.3則具高適用性翻譯而信度(reliability)為效度之母，信度欠安的工具，常常效度也欠好翻譯(關於信/效度的概念另將專文申明)
假如新增一項甄選東西與既有甄選對象的相關係數甚高，默示新瓶裝舊酒；換湯不換藥，則無需要採用新的甄選工具翻譯例若有些專業機構推出一大堆的心理考試，其間就有很高的相幹性翻譯全部採用，不光本錢高，且能提拔的整體效度(incremental validity)很有限！
甄選工具有時會對弱勢集體造成輕視之嫌，因此吃上訟事(例如IQ考試)。本文以國外經常使用的NEO personality inventory五大性情為根蒂根基的紙筆考試，分類以下：
性情(又稱作人格特質)的分類法有很多種，目前最為工業/組織心理學所採用的，即為五身分模式或稱作五大性情(簡稱Big-Five)。據實證，可以有用展望當事人的義務性績效與組織公民行為傾向。
評鑑當事人的行為偏向、處事氣勢派頭、決策模式與給人家的外在形象。成本低、信度不明(視保舉者而定)、效度差翻譯
透過筆跡與線條闡明(有標準劃定規矩的，絕非主觀判斷)，源起於德國某心理學家，用來預測應徵者的性情。
預測專業知識的進修量。另外一方面，要考慮的就是本錢效益，即採用新甄選東西所能為組織帶來的經濟效益(如新進成員的績效顯露、離職率等)是不是高於甄選的本錢翻譯
當應徵者感受到不公允待遇時，可能會降低求職者在甄選過程勉力表示的動機，就算錄取了，也可能拒絕這份工作或對組織產生負面的立場翻譯尤有甚者，還會採取功令訴訟。
包羅任用成功的效益，即加入一新的甄選東西，能使新招聘人員具高比例的人數吻合組織期望表現。
所謂「招募」，就是在打一場吸引人才的行銷戰，吸引客戶上門(前來應徵)接受信譽查詢拜訪(介入甄選流程)並締交友易合約(願意接受招聘)。猶如商品德銷活動，應該要訴求什麼、傳達什麼訊息，才能搶到客戶？為傳達招募訊息的成功關鍵因子翻譯其中有三大類訊息對招募成效特別重要：
外部招募：
以下內文出自: http://blog.sina.com.tw/collinsuen/article.php?entryid=581161有關翻譯的問題歡迎諮詢華頓翻譯
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